por Rogério Melfi
Diretor Executivo da Associação Brasileira de Banking As A Service (ABBAAS)
O Banking as a Service surge de uma separação que a tecnologia tornou possível: de um lado, a experiência oferecida ao cliente; de outro, a infraestrutura financeira necessária para que essa experiência funcione. Uma empresa passou a poder incorporar serviços financeiros à sua jornada sem precisar construir toda a cadeia que existe por trás deles, concentrando-se na interface, no relacionamento com seu público e no desenvolvimento de produtos, enquanto utiliza capacidades oferecidas por instituições autorizadas.
Essa arquitetura ajudou a reduzir barreiras de entrada, acelerar o lançamento de produtos e ampliar as possibilidades de distribuição de serviços financeiros. Ao mesmo tempo, criou estruturas mais complexas, nas quais uma experiência aparentemente simples para o usuário pode envolver diferentes empresas, contratos, sistemas e responsabilidades. Para quem está diante da tela, tudo pode parecer parte de um único produto; por trás dela, porém, existe uma cadeia que precisa funcionar de maneira coordenada.
Enquanto tudo funciona, essa complexidade tende a permanecer invisível. O problema aparece quando alguma coisa dá errado. Uma fraude, um bloqueio, uma indisponibilidade ou uma falha em uma transação trazem para a superfície questões que a experiência digital havia deixado em segundo plano, como a identificação de quem efetivamente presta o serviço financeiro, quem responde pelo cliente, quem controla os riscos e quem deve solucionar o problema.
É nesse contexto que a regulamentação do BaaS precisa ser compreendida. A Resolução Conjunta nº 16 trouxe maior clareza ao modelo brasileiro ao estabelecer papéis, responsabilidades, serviços abrangidos e requisitos de transparência. A instituição autorizada permanece no centro da responsabilidade regulatória, enquanto a empresa parceira pode integrar esses serviços à sua própria jornada. A preocupação é compreensível: quanto mais fragmentada for uma cadeia, maior pode ser o desafio de supervisioná-la, estabelecer responsabilidades e garantir que o cliente saiba com quem está se relacionando.
Existe, entretanto, uma segunda dimensão que merece atenção. A modularidade não é apenas uma característica tecnológica do Banking as a Service, mas parte importante de sua lógica econômica. Prestadores diferentes podem oferecer capacidades distintas em tecnologia, produtos, preço, atendimento, gestão de risco, disponibilidade ou especialização. A possibilidade de combinar essas capacidades ajudou a formar um ecossistema no qual empresas puderam construir soluções financeiras sem reproduzir verticalmente toda a infraestrutura necessária para oferecê-las.
Essa lógica também muda a forma como uma empresa escolhe sua infraestrutura financeira. A decisão deixa de considerar apenas quem consegue prestar determinado serviço e passa a envolver características específicas de cada fornecedor, sua tecnologia, capacidade operacional, modelo de integração, preço e aderência ao negócio. Nesse ambiente, a possibilidade de combinar ou substituir componentes da infraestrutura pode ser tão relevante quanto a própria disponibilidade do serviço.
Por isso, medidas que reduzam a fragmentação podem produzir benefícios importantes para a supervisão e para a definição de responsabilidades, mas seus efeitos não terminam aí. Dependendo de como a arquitetura regulatória se traduzir na prática, também podem surgir impactos sobre concorrência, custos de substituição de fornecedores e continuidade operacional. Quanto maior a dependência de um determinado prestador, mais relevante passa a ser não apenas a qualidade desse prestador, mas também a capacidade de substituí-lo quando necessário.
Há ainda uma dimensão de resiliência nessa discussão. Em uma arquitetura modular, a existência de diferentes fornecedores pode permitir que empresas distribuam capacidades e reduzam determinados pontos de dependência. Em uma estrutura mais concentrada, a simplificação operacional pode facilitar controles e responsabilidades, mas também torna mais relevante avaliar o impacto que uma indisponibilidade, uma mudança comercial ou mesmo a necessidade de substituição de um fornecedor pode provocar sobre toda a operação.
Esse talvez seja um dos pontos mais interessantes do atual momento do BaaS no Brasil. A discussão já não precisa ser colocada como uma oposição entre inovação e regulação, como se fosse necessário escolher uma delas. O desafio está em compreender quais características do modelo precisam ser disciplinadas para aumentar segurança, transparência e capacidade de supervisão e, ao mesmo tempo, quais características precisam ser preservadas para que continuem existindo competição, especialização e capacidade de inovação.
O amadurecimento regulatório é parte natural do desenvolvimento de qualquer mercado financeiro. Depois de uma primeira fase marcada pela expansão dos modelos, pela experimentação e pela formação de diferentes arranjos contratuais e tecnológicos, o BaaS brasileiro entra em uma etapa na qual governança, responsabilidade e transparência passam a ocupar uma posição muito mais relevante. Isso não significa abandonar a arquitetura que permitiu o crescimento desse mercado, mas compreender melhor seus limites e os riscos que precisam ser administrados.
Nesse processo, simplificar a cadeia pode facilitar a supervisão e tornar responsabilidades mais claras. O cuidado está em não comprometer, nessa simplificação, justamente a modularidade que permitiu ao BaaS combinar diferentes capacidades, ampliar a competição e construir soluções financeiras de forma mais eficiente. Encontrar esse equilíbrio será um dos principais desafios da nova etapa do Banking as a Service no Brasil.
